Bron: Column in Sociaal Bestek, juni/juli 2017

De experimenteerdrift van gemeenten in het sociaal domein neemt toe. Een voorbeeld zijn de experimenten Participatiewet. Hierin wordt bekeken wat echt werkt om mensen aan het werk te krijgen, met behulp van onderzoek. Gemeente Zaanstad is nooit bang voor het experiment en is in 2015 gestart met de pilot maatwerkbudget. Deze pilot had tot doel slagvaardig ondersteuning te bieden aan inwoners met financiële (en sociale) problemen door de wijkteams en jeugdteams. De gemeente hoopt hiermee de escalatie van financiële problemen bij inwoners te voorkomen en maatschappelijke participatie te bevorderen. De evaluatie van deze pilot is in opdracht van het ZonMw programma Vakkundig aan het werk uitgevoerd door het Verwey-Jonker Instituut en Silvia Bunt van Slim Beleid.

Nieuw in deze pilot was de grote ruimte die de professional krijgt voor het maken van een integrale afweging van wat de cliënt nodig heeft om maatschappelijk te participeren, met als doel echt maatwerk te bieden. De gemeente heeft vooraf nauwelijks criteria opgesteld voor de toekenning van maatwerkondersteuning. Het was juist de bedoeling om medewerkers vrijheid te bieden en te laten leren in de praktijk. Het bedrag aan maatwerkondersteuning (er geldt geen minimum of maximumbedrag) wordt binnen 24 uur betaald aan een organisatie, zonder inhoudelijke toets. Dit betekent dat de gemeente meedenkt met de burger over wat hij wil bereiken en kijkt of dit past binnen de doelstelling van de wetten van het sociaal domein . In praktijk wordt maatwerk veel ingezet bij cliënten met schulden, waarbij de schuldsituatie maakt dat mensen in armoede leven en daardoor belemmeringen ervaren op weg naar maatschappelijke participatie.

De resultaten van de pilot op de korte termijn waren veelal positief. Bij zestien van de twintig onderzochte casussen is het korte termijn doel van het maatwerkbudget bereikt. In de resterende gevallen is het doel bij drie casussen slechts deels bereikt en in één geval heeft de inzet van het maatwerkbudget niet tot het beoogde resultaat geleid. Bij tien casussen is ook bekeken of de maatschappelijke kosten zonder inzet van maatwerk naar verwachting hoger waren geweest. Dat bleek bij zeven van de tien casussen het geval. Bij twee casussen waren de verschillen beperkt en in één situatie waren de kosten van het maatwerkbudget juist hoger dan in de situatie zonder maatwerkondersteuning.

Nu hoeven gemeenten die meer maatwerk willen bieden niet altijd hun toevlucht te zoeken tot een nieuwe regeling of pilot. Op basis van het onderzoek in Zaanstad blijkt dat de realisatie van de doelen van maatwerkondersteuning vaak ook mogelijk was geweest op basis van toekenning van bijzondere bijstand. Dat vereist wel een mentaliteitsverandering én verandering in de werkprocessen. Enerzijds moeten de grenzen van de regels van de bijzondere bijstand worden opgezocht. Een mooi hulpmiddel hierbij in de praktijk is de omgekeerde toets van Stimulansz. Anderzijds moet het in bepaalde spoedeisende gevallen, zoals bijvoorbeeld een dreigende huisuitzetting, mogelijk worden bijzondere bijstand sneller toe te kennen.

Dit is één van de praktische aanbevelingen aan gemeenten die de evaluatie van deze pilot heeft opgeleverd. Dat toont aan dat het ZonMw-programma bijdraagt aan het ontwikkelen van kennis, waar de gemeentelijke uitvoeringspraktijk én de burger van kunnen profiteren. We hopen dat gemeenten blijven experimenteren met “wat werkt” en hierbij de samenwerking met onderzoekers zoeken.

Silvia Bunt, freelance adviseur/onderzoeker bij Slim Beleid
Monique Stavenuiter, onderzoeker bij het Verwey-Jonker Instituut

Deventer werkt sinds 2015 met sociale teams, die verantwoordelijk zijn voor onder andere de toegang tot de Wmo. De vijf deelnemende organisaties werken samen via een convenant dat eind 2016 afloopt. En de vraag is: hoe verder na 2016? Silvia Bunt van Slim Beleid en Sanneke Verweij van Movisie onderzochten de mogelijkheden en voor- en nadelen van diverse modellen voor de uitvoeringsorganisatie van de sociale teams vanaf 2017. Met behulp van de uitkomsten koos het college van B&W een nieuw organisatiemodel.

Welke drie modellen?
In het onderzoek zijn op verzoek van de gemeente Deventer de volgende drie modellen bekeken:

Model 1: de projectorganisatie (huidig model Deventer)
De gemeente besteedt de sociale teams uit aan meerdere aanbieders. Medewerkers blijven in dienst bij hun eigen organisaties, er is een subsidie- of inkooprelatie tussen de gemeente en de aanbieders, met rechten en plichten. In de gemeente Deventer is de samenwerking vastgelegd in een samenwerkingsconvenant.

Model 2: Hoofdaanbieder met onderaannemers
De gemeente besteedt de sociale teams uit aan één hoofdaanbieder. De opdrachtnemer krijgt specifiek budget om het wijkteam samen te stellen, medewerkers blijven in dienst bij hun eigen organisaties.

Model 3: Aparte juridische entiteit
De gemeente besteedt de sociale teams uit aan een speciaal opgerichte rechtspersoon. Medewerkers zijn allemaal in dienst van die rechtspersoon (bijvoorbeeld een stichting of coöperatie) of worden gedetacheerd naar de rechtspersoon.

Een ander alternatief is dat de gemeente het beheer van het wijkteam in zijn geheel overneemt en alle medewerkers in dienst van de gemeente treden. Dit model is niet onderzocht, omdat geen van de partijen dit als wenselijk ziet.

Kader: Onderzoeksaanpak
Op basis van interviews met alle deelnemende partijen (De Kern, MEE IJsseloevers, Raster, Solis, en de gemeente Deventer) en desk research hebben de onderzoekers de voor- en nadelen van bovenstaande drie modellen op een rij gezet. Daarbij hebben ze een vergelijking gemaakt op de volgende aspecten: transformatie-opdracht, rollen gemeente en transparantie, slagkracht, kostenaspect, flexibiliteit, risico’s en wensen van medewerkers. De ervaringen van medewerkers zijn geïnventariseerd via een online enquête en in een discussiebijeenkomst. Hieruit is gebleken dat er bij de medewerkers van de sociale teams grote behoefte is om mee te denken over de toekomst van de sociale teams. Hierover zijn afspraken gemaakt met de gemeente. Voor de medewerkers zijn de volgende voorwaarden van belang:
• Onafhankelijke positie om vanuit het perspectief van de bewoner te kunnen kijken.
• Gelijkheid van medewerkers in termen van arbeidsvoorwaarden en rechten en plichten.
• Mogelijkheden voor maatwerk/out of the box denken.
• Het behoud van specialisme.
• Een platte organisatie met korte lijnen.

Collegebesluit voor een nieuw model
Het college kiest voor een voortgang in de samenwerking met de vier partijen, in de vorm van een aparte juridische entiteit voor de teams. Daarbij wil de gemeente de piofach taken nadrukkelijker bij de aparte entiteit neerleggen. Verantwoordelijkheid en budget voor deze taken komt bij de nieuwe entiteit. Welke juridische vorm de nieuwe entiteit gaat krijgen, is nog niet bekend. Dit kan bijvoorbeeld een stichting of coöperatie zijn.

Waarom deze keuze?
De gemeente neemt deze keuze op basis van drie argumenten :
1. Kracht van de lokale infrastructuur
De gemeente vindt het van belang dat de huidige samenwerking tussen lokale aanbieders en regionale aanbieders verankerd blijft. Er wordt gekozen voor een voortgang in samenwerking met de vier partijen, maar nadrukkelijker worden de sociale teams als aparte entiteit neergezet.
2. Heldere rollenscheiding gemeente
In het onderzoek is geconstateerd dat de gemeente verschillende rollen vervult: opdrachtgever, werkgever voor een deel van het personeel en daarmee één van de uitvoerende partijen, en een leidinggevende rol richting de manager van de sociale teams. De gemeente benoemt dat in het onderzoeksrapport constateringen staan die een heroverweging van de rol en de positie van de gemeente vragen.
3. Onafhankelijke positionering
De kracht van de lokale infrastructuur, het door elkaar lopen van de diverse rollen van de gemeente, maar ook de beeldvorming rondom het gebrek aan onafhankelijkheid wil de gemeente ondervangen door de sociale teams nadrukkelijker als een onafhankelijke entiteit neer te zetten. Weliswaar met een opdracht vanuit de gemeente, maar zonder directe sturing op de uitvoeringsorganisatie door de gemeente.

De gemeente is van mening dat met de oprichting van een nieuwe entiteit daadwerkelijk loskomen van de oude situatie en de transformatie meer kansen krijgt.

Kostenplaatje
De gemeente realiseert zich dat een overstap naar een nieuwe juridische entiteit extra tijdelijke kosten met zich mee kan brengen. Dat gaat om aanloopkosten voor de gemeente, bijvoorbeeld in het aanstellen van een kwartiermaker en ondersteuning op arbeidsrechtelijk en financieel vlak. Maar ook om frictiekosten bij de partnerorganisaties, omdat zij hun organisatie moeten aanpassen op de nieuwe situatie. Of een nieuwe juridische entiteit structureel hogere kosten met zich meebrengt, hangt af van de manier waarop de ondersteunende taken georganiseerd gaan worden.

Vervolgstappen
Volgende stap is dat de gemeente de samenwerkingspartners vraagt door middel van een opdrachtformulering om tot een business case te komen. In deze opdracht is een programma van eisen opgenomen.